Mit der Übernahme von Nikkiso Medical Korea Co. Ltd., einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft von Nikkiso Co. Ltd., baut Fresenius Medical Care zudem seine führende Position im Dialyseprodukt-Geschäft in der Republik Korea weiter aus. Die Akquisition soll  jährlich rund 15 Millionen US-Dollar zum Umsatz von Fresenius Medical Care beitragen und sich bereits im kommenden Jahr positiv auf das Konzernergebnis auswirken.

„Fresenius Medical Care und Nikkiso ergänzen sich hervorragend und werden gleichermaßen von dieser strategischen Allianz in Japan und Korea profitieren. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit und darauf, künftig noch mehr Patienten in diesen asiatischen Wachstumsmärkten mit unseren hochwertigen Dialyseprodukten versorgen zu können“, so Roberto Fusté, Vorstand für die Region Asien-Pazifik bei Fresenius Medical Care (Bild).

Japan gilt mit etwa 300.000 Patienten und einer jährlichen Zunahme der Patientenzahlen um 2% bis 3% als der größte Dialysemarkt in der Region Asien-Pazifik.

Die Spine Centers of Excellence von SpineMark versammeln hochgradig kompetente Wirbelsäulenspezialisten und bieten ihren Patienten einen schnellen Zugang zur Behandlung verschiedenster Krankheitsbilder, die mit der Wirbelsäule in Zusammenhang stehen. Die Zentren weisen einen effizienten Versorgungspfad für die Patienten auf, um die Gesundheitskosten unter Kontrolle zu halten und den Patienten einen lückenlosen Behandlungszyklus von der Diagnose über die Schmerzlinderung und Operation bis hin zur Rehabilitation zu bieten. Auf diese Weise arbeiten die Zentren sehr Effizienz, und es wird ein hoher Behandlungsstandard erzielt, bei dem der Patient im Mittelpunkt steht.

Im Rahmen der getroffenen Vereinbarung wird Philips seine Kompetenzen in den Bereichen Gesundheitsversorgung, Beleuchtung und Entwicklung beitragen und eine integrierte Lösung schaffen, um die Behandlungsergebnisse zu verbessern. Dazu gehören auch moderne Bildgebungstechnik wie Magnetresonanz- und Computertomographie sowie übergreifende IT-Lösungen für effizientere Abläufe im Wirbelsäulenzentrum und Schulungsinstrumente für Ärzte und Pflegepersonal. Außerdem wird Philips die Zentren mit innovativen Lichtanlagen ausstatten, um anregende und produktivitätssteigernde Arbeitsumgebungen zu schaffen. Des Weiteren sollen Lösungen entwickelt werden, welche die Arbeitsabläufe des Personals im Wirbelsäulenzentrum koordinieren und erleichtern.

„Bei einer Vielzahl Wirbelsäulenbehandlungen ist kein operativer Eingriff erforderlich. Allerdings haben komplexe Diagnosen, verschiedenste Maßnahmen zur Schmerzlinderung und umfangreiche Reha-Maßnahmen oft lange Wartezeiten, mehrere Überweisungen und unnötig hohe Ausgaben zur Folge“, erklärt Dr. Eric Silfen, Chief Medical Officer von Philips Healthcare. „Das innovative Pflegemodell von SpineMark und unsere einzigartige Partnerschaft werden dazu beitragen, die Wirbelsäulenbehandlung zu vereinfachen und ein patientenfreundliches Umfeld zu schaffen.“

Eric Silfen

„Angesichts der Tatsache, dass vier von fünf Menschen unter Rückenbeschwerden leiden, und der intensiven Suche nach mehr Qualität und Einsparungsmöglichkeiten im Gesundheitssektor nehmen wir im Bereich der Wirbelsäulenbehandlung weltweit einen hohen Bedarf an optimierten Verfahren wahr“, so Marcy Rogers, CEO der SpineMark Corporation. „Die Partnerschaft mit Philips verschafft uns nicht nur die nötigen Instrumente, um unser Modell eines Wirbelsäulenzentrums weltweit zu verwirklichen, sondern auch dafür, all diese Zentren zu verwalten. Damit wird erstmalig ein standardisiertes Modell für die Wirbelsäulenbehandlung global umgesetzt.“

Marcy Rogers

Rückenbeschwerden sind in den meisten Fällen mechanischer oder nicht-organischer Natur. Und die häufigste Ursache von Rückenmarksverletzungen sind Autounfälle (41,3 Prozent), gefolgt von Stürzen (27,3 Prozent). Pro Jahr geben Amerikaner 85 Milliarden US-Dollar für Operationen, Arztbesuche, bildgebende Verfahren und Medikamente für die Behandlung von Rücken- und Nackenbeschwerden aus. Allein auf ambulante Besuche entfielen 2005 36 Prozent aller medizinischen Ausgaben im Wirbelsäulenbereich.

Innovationen zeichnen die Medizintechnik-Industrie aus. Nach Angaben der jüngst veröffentlichten VDE-Studie MedTech 2020 investiert sie in Deutschland rund neun Prozent ihrer Umsätze in Forschung und Entwicklung. Mit der Anzahl der angemeldeten Patente führt die Medizintechnik deutlich vor anderen Branchen, etwa der Automobilindustrie oder der Datenverarbeitung.

Nicht zuletzt deshalb gewinnt dieser Markt für die Anbieter von Fertigungstechnik zunehmend an Bedeutung. Das beobachtet Gregor Bischkopf, verantwortlicher Manager der Medtec Europe: „In steigendem Maße werden aufwändige Bearbeitungstechniken nicht nur für den kardiovaskularen Markt und für orthopädische Implantate benötigt, sondern auch oberflächenbehandelte Produkte spielen künftig eine größere Rolle.“ Dabei sei in der Sparte der medizintechnischen Geräte und Produkte der Trend zur präzisen Miniaturisierung ungebrochen. Über den Stand der Technik informiert die Medtec Europe. „Auf dem Messegelände sind unter anderem CNC-Bearbeitungsmaschinen, Verpackungstechnik, Software für Konstruktion und Fertigung, Ausrüstung für die Qualitätssicherung sowie Verbindungstechnik zu sehen“, erklärt Bischkopf.

Dynamik und Vielfalt charakterisieren die Medizintechnikbranche ebenso wie Qualität, Prozesssicherheit und Präzision. In dieser Hinsicht haben vor allem Werkzeugmaschinen viel zu leisten. So werden beispielsweise rund 100 Mio. Knochenschrauben im Jahr mit Langdrehen gefertigt. Doch auch Multitasking-, Fräs-, Dreh- und Schleifmaschinen zeigen, was sie können. Die Anzahl der in der Medizintechnik eingesetzten Werkzeugmaschinen liege bei über 100 000, so die Einschätzung von Sabine Fietz, Siemens Business Unit Motion Control Systems. Die Orthopädietechnik sei dabei mit Instrumenten, Knie- und Hüftimplantaten, Knochenplatten und -schrauben, der wichtigste Bereich. Insbesondere bei Implantaten sind hohe Qualitätsstandards und Präzision gefragt.

In Zusammenarbeit mit dem Werkzeugmaschinenhersteller DMG und dem Zerspanungswerkzeuge-Spezialisten Iscar habe es die Siemens Division Drive Technologies geschafft, ein vollständiges Knieimplantat aus einer extrem schwer zu bearbeitenden Kobalt-Chrom-Legierung auf einer DMG HSC 20 linear Maschine in weniger als 30 Minuten zu fräsen. Die Oberflächenqualität war so gut, dass keine weiteren Bearbeitungsschritte nötig waren. Die Besucher der Medtec können live während einer HSC-Anwendung die fünfachsige Produktion medizinischer Teile und die Sinumerik 840D sl mit der neuen Bedienoberfläche Sinumerik Operate kennenlernen.

Peter Hall, Europa-Geschäftsführer von Haas Automation: „Wir haben Hunderte bereits installierter Maschinen im Medizintechnikbereich.“.

Flexibel auf Anforderungen reagieren

Als besonders flexibel erweisen sich Lösungen des kalifornischen Werkzeugmaschinenherstellers Haas Automation. Es sei noch Jahre nach dem Kauf möglich, eine 3-Achsen-Maschine auf 4- oder 5- Achsen aufzurüsten, führt Peter Hall, Geschäftsführer Haas Automation Europe, aus. Damit habe der Kunde die Freiheit, die er braucht, um auch in Zukunft flexibel auf neue Anforderungen reagieren zu können. Im Fräsbereich sind Haas-Maschinen wie Mini Mill, Super Mini Mill und die VF-Serie im Einsatz, aber „eigentlich eignet sich die komplette Haas-Modellreihe für die Werkstückbearbeitung in der Medizintechnik“, meint Peter Hall.

Der Anwender frage beim Fräsen nach einem steifen Maschinenkonzept „mit einem hohen Drehmoment an der Arbeitsspindel, kombiniert mit entsprechend hohen Drehzahlen“, so der Haas-Europa-Chef weiter. Die Anforderungen an Qualität und Genauigkeit liegen seiner Ansicht nach auf dem Niveau „des allgemeinen Industriestandards“, wobei das Herstellen von Implantaten höhere Ansprüche an die Applikation stelle. Leicht erlernbare Bedienbarkeit müsse gegeben sein, gibt Peter Hall darüber hinaus zu bedenken, weil in vielen Betrieben mit Aushilfskräften gearbeitet werde.

Diese müssten rasch mit der Bedienung klar kommen. Implantate verbleiben mittlerweile bis zu 20 Jahre im Körper. Ein vorzeitiger Ausfall muss unter allen Umständen vermieden werden. In der Medizintechnik werden daher vor allem äußerst hochwertige Materialien, wie Titan und Kobalt-Chrom verwendet, die hohe Ansprüche an die Bearbeitung stellen.

Sabine Fietz, Sales Motion Control Systems bei Siemens Drive Technologies: „Eine durchgängige CAD/CAM/CNC-Prozesskette ist wichtig.“

Um ein perfekt aufeinander abgestimmtes Paket zu schnüren, arbeitet Siemens eng mit führenden Maschinenbauern und Werkzeugherstellern zusammen. Aufgrund der hohen Zerspangeschwindigkeit, der Ölkühlung und der besonders harten Materialien spiele „in der Medizintechnik auch der Feuerschutz in Werkzeugmaschinen eine große Rolle“, erläutert Sabine Fietz.

Mit zunehmender Individualisierung der Produkte erfordern kleine Chargen schnelles Umrüsten. Diesen Vorgang unterstützt der deutsche Konzern mit zahlreichen Einrichtefunktionen. Außerdem können alle wichtigen werkstückbezogenen Daten gespeichert und in einem Schritt zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufgerufen werden. Bei großen Chargen „spielt dagegen die schnelle Datenverarbeitung der Sinumerik eine wichtige Rolle, selbst bei komplexer 5-Achs-Mehrschlittenbearbeitung“, erklärt die Siemens-Expertin.

Die gesamte Prozesskette von der Idee bis zum fertigen Produkt behält Siemens im Auge. So ergänzen sich das unternehmenseigene CAD/CAM-System NX CAM und die Sinumerik-Steuerung. Dadurch kann der Bearbeitungsablauf mithilfe des virtuellen NC-Kerns bereits in der Konstruktionsphase simuliert werden, was den Verbrauch teurer Materialien reduziert. In der Medizintechnik gelten strenge Regularien. Im Zusammenhang mit der Nachweispflicht, insbesondere beim Herstellen von Implantaten, spielt das Thema Part Tracking eine wichtige Rolle. Sabine Fietz dazu: „Mit dem auf die Sinumerik abgestimmten MCIS-Softwarepaket lässt sich nicht nur die Fertigung vernetzen.

Auch der Werkstückdurchlauf und die Fertigung jedes einzelnen Schrittes lassen sich revisionssicher dokumentieren.“  Die Medizin der Zukunft stellt hohe Anforderungen an ihre Ausrüster. Dynamische Innovationsfelder, zu denen laut VDE-Studie die regenerative Medizin, Telemedizin und e-Health sowie Prothesen und Implantate zählen, bergen enorme Potenziale. Diese zu heben und ihre Kompetenz zu beweisen, wird Aufgabe der Fertigungsindustrie sein. Viele europäische Unternehmen leisten dazu bereits einen wichtigen Beitrag.

Der Umsatz der deutschen Medizintechnik-Industrie ist 2008 um 2,5 Prozent auf 17,8 Milliarden Euro gestiegen und selbst 2009, im Krisenjahr 1, sind die Unternehmen der Branche durchschnittlich um knapp vier Prozent weiter gewachsen. Dennoch leiden viele Unternehmen unter den gegenwärtigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Produktionsoutsourcing kann für Hersteller von medizinischen Geräten eine geeignete Alternative zur eigenen Fertigung sein. Electronic Manufacturing Services (EMS) beschreibt die Fertigung von Komplettlösungen oder elektronischen Komponenten bei spezialisierten Drittanbietern und gibt Originalherstellern die Möglichkeit, ihre Produktion auszubauen ohne Eigenkapital langfristig binden zu müssen.

Karlheinz Thost, Corscience

Für Karlheinz Trost steht fest: „Wer alles selbst macht, übernimmt sich.“ Der Leiter Produktionsservices und Qualitätsmanagement beim Auftragsfertiger Corscience in Erlangen warnt nicht nur vor Verzettelung, sondern kennt auch die betriebswirtschaftlichen Segnungen des bewussten Loslassens: „Geringe Stückzahlen sind in der Medizintechnik üblich. Die Auftragsfertigung aber akkumuliert Fertigungsvolumen, erleichtert die Wiederverwendung von Modulen und ermöglicht dadurch eine bessere Auslastung von Prüfmitteln.“ Durch die Stückzahlkombination von verschiedenen Herstellern werde eine kontinuierliche  Produktionsauslastung ermöglicht. „Hierbei gewonnene Skaleneffekte werden an die Projektpartner weiter gegeben und bringen bei kleinen wie auch großen Stückzahlen einen gemeinsamen Nutzen in der Serie“ weiß Trost.

Derzeit fertigt die zur Weinmann-Gruppe gehörende Corscience EKG-Geräte, Pulsoximeter, Bedien- und Monitoreinheiten, medizinische Geräte mit Funkschnittstelle, Telemedizinprodukte und weitere Geräte für den kardiovaskulären Einsatz. Durch die Verwendung einheitlicher Elektronikkomponenten in den Kompetenzfeldern ist es Corscience möglich, Fertigungsvolumen zu erzielen, die weit über jene von Einzelprojekten hinausgehen.

Auch die fachgerechte Lagerung, eine lückenlose Rückverfolgung, das Management von Konsignationslagern und eine kundenspezifische Verpackung sowie Labeling zählt Corscience zu seinen Tätigkeitsfeldern. Bei der Bestückung von Leiterplatten besteht insbesondere für Produkte mit FDA-Zulassung eine enge Kooperation mit dem Geschäftssegment Medical Electronics & Imaging Solutions von Siemens Healthcare.

Die Erlangener sehen sich mit ihrem Konzept auf dem richtigen Weg und wollen den Vertrieb von fertigen Medizinprodukten unter eigenem Namen, hauptsächlich EKG-Geräte, zukünftig einstellen. Bestehende Kunden würden jedoch auch weiterhin unterstützt. Der zukünftige Fokus liege auf dem Vertrieb des Dienstleistungsangebotes und dem B2B-Geschäft mit den von Corscience angebotenen White-Label Produkten.

Karlheinz Trost geht ins Detail: „Wir sehen verschiedene Outsourcing Modelle: die Produktion von Teilen und Modulen wie z.B. Kabel und Leiterplatten, die Komplettproduktion von Geräten einschließlich der Übernahme  von  Einkauf, Lagerhaltung und Versand sowie die Entwicklung und Produktion von gesamten Geräten. Je nach Gerätetyp können auch noch After-Sales-Aktivitäten hinzu kommen. Ein positiver Begleiteffekt des Outsourcings von Produktion und Entwicklung besteht darin, dass dadurch eine kostenoptimierte und auf die Produktion abgestimmte Entwicklung durchgeführt werden kann.

Michael Braunreuther, Siemens Healthcare

Dies beinhaltet auch die Testumgebung. Ein Outsourcing ist insbesondere für Produktteile interessant, die nicht zu den Key-Kompetenzen eines Unternehmens gehören.“ Im Tabu-Bereich für Auftragsfertigung stehen für Michael Braunreuther, Vice President Supply Chain Computertomographie bei Siemens Healthcare, ganz klar Computertomographiegeräte (CT): „Unsere CT werden überwiegend in Eigenregie gefertigt. Das heißt, die Mehrzahl der Komponenten stammt von Siemens und die Endmontage findet ebenfalls an unseren eigenen Produktionsstandorten statt. Es ist äußerst selten, dass wir komplette Produkte oder Systeme von Dienstleistern beziehen.

In der Regel kaufen wir nur das ein, was Industriestandard ist, z.B. Monitorträgersysteme, Computer – auch von Siemens -, Verkleidungen, Lager, Antriebe, Motore, Kabel, Kleinteile etc.“ Strategische Kernkomponenten, wie z.B. bei einem CT die Strahler, Detektoren, Gantry, Tables, Elektronik oder Software, seien Siemens-interne Eigenfertigungen.
Dass der Dialog zwischen Fertigungsdienstleistern und der eigenen Produktions- bzw. Entwicklungsabteilung die Fertigungsstrukturen insgesamt positiv beeinflussen kann, räumt Braunreuther dennoch ein: „Die Leistungen unserer Partner werden komplexer und schließen z.B. Entwicklungsleistungen ein.

Ein Beispiel: Ein Verkleidungslieferant baut notwendige Displays oder Kabel etc. gleich mit an die Verkleidung für den CT an. D.h. ein Partner kann ein größeres Aufgabenspektrum übernehmen. Das führt bei uns zu Reduzierung von Komplexität und Durchlaufzeiten, aber auch zu Prozess- und Produktverbesserungen sowie Kostenreduzierungen.“

Beim Gros der Medizintechnikhersteller lässt man sich nicht gerne in die Karten der Fertigungsstrategie schauen. meditec-Anfragen beispielsweise bei GE Healthcare, Dräger oder Trumpf Medizintechnik zum Umgang mit Auftragsfertigung wurden durchweg abschlägig beschieden: „Kein Kommentar.“ Die Big Player der Medizintechnik-Industrie wissen das Leistungspotenzial ihrer Systemlieferanten und Dienstleister jedoch zweifellos zu schätzen. Corscience-Manager Karlheinz Trost konstatiert: „Als Trend beobachten wir den Aufbau von Partnermanagement-Abteilungen bei größeren Unternehmen und die Konzentration auf Schlüssellieferanten, die ein möglichst breites Angebotsspektrum anbieten.“

Oliver Digel, Sanmina-SCI

An welchen konkreten Beispielen der Medizintechnik-Industrie lässt sich das Thema Auftragsfertigung aus der Perspektive der Dienstleister nun festmachen? Oliver Digel, Senior Vice President Business Development EMEA beim Auftragsfertiger Sanmina-SCI (weltweiter Umsatz im Medizinbereich ca. 700 Mio Dollar, Tendenz steigend) in Stuttgart winkt ab: „Leider ist es in unserer Branche sehr schwierig, über Referenzkunden zu sprechen. Was wir aber sagen können, ist: Zwei unserer größten Medizintechnik-Kunden haben ihren Stammsitz in Europa, die Hälfte unserer acht größten Medizinunternehmen kommen aus Europa.“

Kein Mysterium sind für Digel hingegen die Pluspunkte auf der Kostenseite, die dafür sprechen, Fertigungsdienstleistungen einzukaufen: „Unternehmen, die auf Produktionsoutsourcing setzen, müssen bis zu 50% weniger Kapital investieren. Ermöglicht wird das durch Verringerung der Materialbestände, des Umlaufvermögens und Reduzierung beim Anlagevermögen für Maschinen, Fertigungs- und Lagerräume. Damit steigt die Kapitalrendite (RoI), das heißt der Gewinn steigt im Verhältnis zum investierten Kapital, deutlich. Nicht nur für Aktiengesellschaften sind die höheren verfügbaren Kapitalflüsse und mehr Shareholder Value interessant. Der zweite Teil der Kosteneinsparungen entsteht durch die genannte bessere Auslastung der Fertigungsstandorte, Verbesserungen im Produktdesign, die unsere Ingenieure aufgrund ihrer spezifischen Expertise anregen und umsetzen sowie durch günstigere Einkaufspreise bei den Zulieferern.“

Digels Erfahrungen sehen so aus: „Die variablen Produktionskosten können bei Auftragsfertigung innerhalb Europas oftmals um 20% gesenkt werden. Bei einer Fertigung in Asien ist sogar eine Senkung dieser variablen Produktionskosten um 60% realistisch. Darüber hinaus besteht ein Einsparpotenzial von circa 5% an Materialkosten, die wir durch günstigere Einkaufskonditionen erhalten und weiterreichen.“ Weitere Aspekte, die auch zu Kosteneinsparungen beitragen, seien je nach Zielland: Geringere Transportkosten bei Fertigung im Zielland und Vermeidung von Einfuhrzöllen bei Fertigung im Zielland.

Die Reichweite von Outsourcing,  weit über die reine Fertigung hinaus, beschreibt Oliver Digel von Produktdesign und -entwicklung über die Logistik bis hin zu Reparaturservices. „Start-up-Unternehmen brauchen beispielsweise Unterstützung bei der Produktentwicklung, weil sie in ihrem Bereich eine sehr hohe Expertise haben, aber evtl. keine Erfahrung für Fertigungsdesign aufweisen können. In diesen Fällen arbeiten wir sehr eng mit den Ingenieuren zusammen und sind in die Entwicklung mit eingebunden. Andere Hersteller benötigen einen EMS-Experten, der Bauteile schnell und in hoher Stückzahl bestückt, anschließend bauen sie die Geräte selber fertig und installieren beispielsweise die erforderliche Software. In anderen Fällen handelt es sich um große, komplexe Geräte wie CTs oder Röntgengeräte, die wir komplett fertigen, verpacken und an die Endkunden versenden. Bei einer solchen Produktion in kleineren Stückzahlen rechnet sich die Einrichtung und Wartung einer eigenen Fertigungsstraße für die Hersteller nicht inhouse.“

Diedrich Dirks, Philips Medical Systems

Den Begriff inhouse kleidet Diedrich Dirks, Geschäftsführer der Philips Medical Systems DMC GmbH, an dieser Stelle gleich in Schwarz-Rot-Gold: für ihn hat der Medizintechnik-Standort Deutschland Zukunft:
„Am Hamburger Standort Fuhlsbüttel entwickelt und produziert Philips Röntgensysteme, -röhren und -generatoren für den Weltmarkt. Vor knapp zwei Jahren investierten wir 26 Millionen Euro in die Erweiterung dieser Röntgenröhrenfabrik. Mehr als zwei Drittel der Summe flossen in den Bau einer Fertigungslinie für Röntgenstrahler und Generatoren des neuen Philips 256-Zeilen Computertomografen Brilliance iCT.“

Dirks ergänzt: „Die Investitionen sind für uns so wichtig, da wir die Fertigung von Röntgenstrahlern als Kernkompetenz definiert haben. Es kommt für uns nicht in Frage, diese Produktion an Drittfirmen zu vergeben. Wir legen darauf besonderen Wert, dass alle Komponenten, die in dieser hoch diffizilen Technologie verbaut werden, von höchster Qualität sind.“
Riskiert also, wer nicht alles selbst macht, Abstriche bei der Produktqualität? Oliver Digel reagiert gelassen: „Alle unsere elf Medizintechnik-Standorte sind speziell für die Produktion von Medizingeräten nach FDA (Food and Drug  Administration) und ISO 13485:2003 zertifiziert. Wir fertigen nur nach internationalen Standards und entsprechend höchsten Qualitätsansprüchen, die in allen Branchen, aber besonders im Bereich Medizin zwingend sind. “                           -Christian Klein-

Manchmal kann Stephan Albani nur den Kopf schütteln. Albani ist Vorstandsmitglied der German Medical Technology Alliance (GMTA), einem Zusammenschluss von sechs medizintechnischen Kompetenzzentren. „An uns treten immer wieder Unternehmen heran, die sich die Medizintechnik als neues Geschäftsfeld erschließen wollen.” Waren es in den vergangenen Jahren im Schnitt etwa zehn Anfragen, stieg diese Zahl 2009 auf 35. Darunter waren Spin-offs von Hochschulen, kleine und mittelständische Unternehmen, aber auch namhafte Firmen. Die GMTA bietet Unternehmen Strategie-Workshops an, um die konkreten Chancen und Risiken einer solchen Neuausrichtung oder Diversifikation besser einschätzen zu können.

Oft seien die Vorstellungen, mit denen die Leute da an einen heranträten aber „eher unklar”. „Da kommt es schon mal vor, dass das Management denkt, in der Medizintechnik schnell und einfach Umsatz generieren zu können. Gerade in der heutigen Zeit ist diese Vorstellung auch aus der Krise geboren, die derzeit so viele Firmen in ihren angestammten Geschäftsfeldern heimsucht.

So musste die Automobilbranche im ersten Quartal 2009 einen Produktionsrückgang um 30 Prozent, im zweiten um 18 Prozent hinnehmen. Ohne Abwrackprämie sähe die Lage noch düsterer aus. Auch der Maschinenbau leidet: Für das Gesamtjahr erwartet der VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) einen Produktionsrückgang von 20 Prozent. Im Juli waren die Produktionskapazitäten nur noch zu 69 Prozent ausgelastet.

Mancher Zulieferer schaut da staunend auf die Marktzahlen der Medizintechnikbranche: Bei der Frühjahrsumfrage des Bundesverbands Medizintechnologie (BVMed) gaben 62 Prozent der Unternehmen an, dass ihr Umsatz im Vergleich zum Vorjahr steigen werde. Nur 15 Prozent gehen von einem Rückgang aus. Grundlegende Korrekturen an dieser Einschätzung haben sich auch Anfang Herbst noch nicht abgezeichnet. Kein Wunder, dass der BVMed für die Branche gegenüber 2008 mit einem Plus für das Gesamtjahr rechnet.
Die im BVMed organisierten Unternehmen fertigen größtenteils Produkte, deren Einsatz zum Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenkassen gehört. In gewisser Weise sind sie damit natürlich auch konjunkturunabhängig. Aber auch der Fachverband Medizintechnik im Deutschen Industrieverband für optische, medizinische und mechatronische Technologien (Spectaris) spricht von einer „soliden Branche”. Die Hersteller spürten zwar die Auswirkungen der Wirtschaftskrise, aber für das Gesamtjahr erwartet der Spectaris „nur ein leichtes Minus”.

Die EBM-Papst-Gruppe, ein Spezialist für Motoren und Ventilatoren mit Hauptsitz im baden-württembergischen Mulfingen, hat bereits seit vielen Jahren ein Standbein in der Medizintechnik. Neben Absaugeinheiten für Labortische liefert das Unternehmen auch Gebläse für Atemmasken, die Schlafapnoiker tragen können, sowie Komponenten für Rehageräte, OP-Tische und Dialyse. Etwa fünf Prozent seines Umsatzes von einer Milliarde Euro erwirtschaftet EBM-Papst im Geschäftsfeld Medizintechnik. Daneben stecken Motoren und Ventilatoren des Unternehmens unter anderem in Autos, elektronischen Geräten, in der Klimatechnik und in Heizungen. „Von allen Branchen, die wir bedienen, erweist sich die Medizintechnik als eine der stabilsten”, sagt Markus Kuner, Leiter Vertrieb Antriebstechnik bei EBM-Papst. „In der Medizintechnik haben wir einen Rückgang erst im Juni hinnehmen müssen – und er fiel gering aus.” Die Automobilindustrie sei da ein gutes halbes Jahr früher dran gewesen. „Natürlich hat uns das darin bestärkt, dass die Labor- und Medizintechnik für uns ein Wachstumsmarkt ist”, so Kuner. Aber diese strategische Entscheidung habe man bei EBM-Papst schon lange vor der Krise getroffen.

Höchste Anforderungen an Produkte
Die zertifizierten Prozesse für den Automobilbereich und für große OEM-Projekte erleichterten es EBM-Papst die hohen Anforderungen in der Medizintechnik an die Dokumentation der Entwicklungs- und Prüfergebnisse zu erfüllen. Hierin unterscheidet sich die Medizintechnik für einen Zulieferer deutlich von manch anderer Branche.

„Teils liefern wir in diesem Geschäftsfeld auch keine Standardprodukte, sondern kundenspezifische Anpassungen”, sagt Kuner. Ein Motor für eine Schlafapnoe-Maske müsse Standzeiten von 30 000 bis 40 000 Stunden erreichen. „Das ist extrem, wenn man es mit einem bürstenlosen Motor für die Antriebstechnik vergleicht, wo die Standzeiten zwischen 10 000 und 20 000 Stunden liegen.” Ein weiteres Spezifikum der Medizintechnik seien die langen Entwicklungszyklen, da der Aufwand sehr hoch sei. „Das setzt sich bei den Produktlaufzeiten fort, wo 15 Jahre nichts Ungewöhnliches sind”, verdeutlich Kuner. „So kann es passieren, dass man ein halbes Berufsleben warten muss, bevor man wieder die Chance hat, beim selben Kunden vorstellig zu werden.”

Angesichts der Zahlen der Medizintechnikbranche ist es kein Wunder, dass Automobilzulieferer oder Maschinenbauer über den Einstieg in dieses Geschäftsfeld nachdenken. Der Kabelhersteller Leoni hat im Frühjahr die Medizintechnik- und die Luftfahrtbranche zu strategischen Wachstumsfeldern erklärt. Der Roboterhersteller Kuka bezeichnet die Medizintechnik als einen seiner neuen Märkte, den er neben der Automobilindustrie verstärkt bedienen möchte. Und der Embedded-Computer-Spezialist Kontron macht schon heute sieben Prozent seines Umsatzes in der Medizintechnik.

Der Fluch der Monokultur
Zusammen mit seinen Aktivitäten in anderen relativ krisensicheren Bereichen wie Sicherheitstechnik, Transport und Energie konnte das Unternehmen dadurch im Geschäftsjahr 2008 die Rückgänge in anderen Branchen kompensieren.

Viele Firmen, die sich von der GMTA beraten lassen, sind noch nicht so weit. „Einige Unternehmen haben es sich in den vergangenen Jahren gewissermaßen in Monokulturen eingerichtet und teils nur ein begrenztes Kundensegment bedient”, sagt GMTA-Vorstandsmitglied Albani. Doch die Medizintechnik sei ein Markt, in dem ohne Innovation kaum ein Einstieg gelinge. Goldgräberstimmung wie zu Zeiten der New Economy kennt die Branche nicht, die jährlichen Zuwachsraten sind zwar konstant, aber über alle Segmente hinweg betrachtet moderat. „Ein Unternehmen muss in irgendetwas Spitze sein – in der Materialverarbeitung, bei einem spezifischen Einzelteil oder in einem chemischen Verfahren zum Beispiel. Sonst gelingt der Markteintritt nicht”, ist Albani überzeugt. Und: ein langer Atem ist gefragt. Ein, zwei Jahre sind überhaupt keine Zeit.

„Suchen Sie sich eine Nische, über die Sie in den Markt eintreten”, rät das GMTA-Vorstandsmitglied, denn die hohen gesetzlichen Qualitätsauflagen bedeuteten einen nicht zu unterschätzenden Aufwand für jedes Unternehmen. Man muss sich entsprechend zertifizieren lassen. Das bedeutet für eine Großserienfertigung einen recht hohen Aufwand, bei Kleinserien tut man sich da deutlich leichter. -Michael Vogel-

In der Innovationseffektivität und in der Produktqualität sehen sich die deutschen Medizintechnikunternehmen als Benchmark im internationalen Wettbewerb. Bei dem Thema wettbewerbsfähige Herstellkosten sehen sich die Studienteilnehmer im internationalen Vergleich jedoch am schlechtesten positioniert. Die Innovationsfähigkeit wird noch immer von den meisten Firmen als das alleinige Erfolgsrezept gesehen. Bei der Entwicklung von neuen Produkten stehen Funktionalität und technologische Applikation im Vordergrund. Potenziale zur systematischen Senkung der Herstellkosten werden, wenn überhaupt, erst in der Serienproduktion thematisiert, wenn bestenfalls noch kosmetische Maßnahmen zur Kostenoptimierung möglich sind. Ein Blick auf die Marktentwicklung in der Automotive-Branche zeigt, dass dieses bisherige Erfolgskonzept der Medizintechniker schon bald nicht mehr tragfähig sein könnte.

Die Teilnehmer der Automotive-Branche sehen Ihre größte Herausforderung in der Senkung der Herstellkosten ohne dabei Qualitätsverluste oder Innovationsverluste zu riskieren. Dieser reife Markt der Automobilindustrie ist gekennzeichnet von hoher Transparenz in den Kostenstrukturen und einer starken Preissensitivität der Endkunden bzw. OEMs. Innovationen und Produktqualität sind deswegen nicht weniger wichtig. Das Thema Kostenoptimierung ist den Automotive-Herstellern jedoch schon derart in Fleisch und Blut übergegangen, dass dies zur Selbstverständlichkeit wurde.

Noch sind zahlreiche Medizintechnikunternehmen auf ihrem hohen Qualitätsniveau konkurrenzlos. Gefährlich wird es jedoch, wenn internationale Firmen auf gleichem Qualitätsniveau operieren und das zu erheblich geringeren Herstellkosten. Die Professionalisierung des Einkaufes von Arztpraxen, medizinischen Versorgungszentren und Krankenhäusern beschleunigt diese Entwicklung.

Wer sich jetzt in der Medizintechnik die Wettbewerbsfähigkeit für die nächsten 10 Jahre sichern möchte, muss sich an den Entwicklungen der Automotive-Industrie in den 90er Jahren orientieren. Mehrere Konsolidierungswellen haben dazu geführt, dass weltweit unter den hoch innovativen und qualitativ hochwertigen Anbietern nur diejenigen überleben konnten, die sich im Herstellkostenvergleich mit Anbietern aus EU, USA, Osteuropa und BRIC-Staaten messen lassen können.

In der Medizintechnik werden nach Studienergebnissen 6,8% des Umsatzes in den Bereich Research and Development investiert. Im Bereich Automotive liegen die Ausgaben bei lediglich 5,1% und im Maschinen- und Anlagenbau bei 5,5%. Dieser verhältnismäßig hohe Anteil in der Medizintechnik lässt sich mit den heterogenen Produktpaletten, niedrigen Stückzahlen und langen Erprobungsphasen begründen. Wahr ist jedoch auch, dass die Medizintechnik bislang noch wenig Druck verspürt hat, die Entwicklungskosten systematisch durch gezielten Methodeneinsatz und schlanke, effiziente Prozessgestaltung zu senken. Ein Blick auf die teilnehmenden Unternehmen zeigt deutliche Indizien dafür, dass Unternehmen mit geringeren prozentualen R&D-Ausgaben ein reiferes Prozessmodell haben und damit effizienter zum Produktentwicklungsziel kommen. Damit einhergehende, nicht unerwünschte Begleiteffekte sind eine bessere Termineinhaltung und verkürzte Entwicklungszeiten.

Kundenverhältnis teilweise gestört
Innovationsfähigkeit und Kosten alleine sind für die Studienteilnehmer jedoch nicht die einzigen Erfolgskriterien. Eine Grundvoraussetzung zum Erfolg in der Branche ist das Verständnis der Kundenanforderungen. Das Verhältnis zum Kunden, also zum Arzt oder Patienten, im Rahmen der Produktentwicklung kann teilweise als noch etwas gestört bezeichnet werden. Clevere Unternehmen arbeiten bei der Analyse der Kundenanforderungen bereits mit übergreifenden Teams aus Ärzten, Patienten, Krankenhäusern, Technikern und Vertriebsmitarbeitern zusammen.

Der aufgezeigte Handlungsbedarf beim Thema Herstellkosten spiegelt sich 1:1 in den angewendeten Entwicklungsmethoden wider. Die Methoden Design for Manufacturing/Design for Assembly, in der Automotive-Industrie eine längst selbstverständlich gelebte Philosophie zur fertigungsgünstigen Entwicklung, wird in der Medizintechnik gerade mal von 20% der befragten Unternehmen konsequent angewendet. In vielen mittelständisch geprägten Unternehmen hat gerade erst der Paradigmenwechsel zu einer herstellkostentransparenten Organisation stattgefunden. Die Meinung Gewinnmargen und Kalkulationsschemata intern im Unternehmen unter Verschluss zu halten ist längst überholt. Wer die Kosten maßgeblich festlegt, muss z.B. bei einer Designänderung die volle Auswirkung auf Kostenstruktur und Marge kennen.

Die Medizintechnik tut sich in einem sehr konservativen Umfeld schwer, allgemeingültige Standards zu definieren. Eine Herausforderung, die ein Unternehmen alleine nicht bewerkstelligen kann. Technologische Standards müssen firmenübergreifend gefunden werden. Ein immenses Potenzial schlummert auch in der Variantenreduzierung bei Baugruppen. Bei den Produktvarianten führt jede neue Produktgeneration häufig zu komplett neuen Unikaten. Es werden noch zu wenige systematische Ansätze zum Einsatz eines Baukastens verfolgt. Eine Kunst, die der Maschinen- und Anlagenbau über Jahrzehnte perfektioniert hat.

Autor Christian Beck, Manager Manufacturing bei Lischke Consulting: "Die Medizintechnik setzt im Projektmanagement vermehrt auf wenige Gates im Entwicklungsprozess."

Wo die Medizintechnik den Branchen Maschinen- & Anlagenbau sowie Automotive etwas voraus hat, sind die Erprobungsphasen. Auf Grund langer klinischer Tests und hoher gesetzlicher Anforderungen hat sich die Medizintechnik auf die Anwendung von Methoden zur Sicherstellung der Robustheit und Ausfallsicherheit ihrer Produkte fokussiert. So kommt die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auf deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse oder kurz Auswirkungsanalyse) beispielsweise fast immer zum Einsatz. Dies ist zwar in der Automotive-Branche ebenfalls der Fall, jedoch wird dies gerade bei den Zulieferern eher als Dokumentationspflicht gegenüber der OEMs empfunden, anstatt wirklich nach Produktrisiken zu fahnden. Die Medizintechnik agiert hier vorausschauender und nachhaltiger. Die langen Erprobungsphasen haben zur konsequenten Anwendung von Rapid Prototyping geführt, um möglichst schnell erprobungsfähige Muster herzustellen.

Die Medizintechnik setzt im Projektmanagement vermehrt auf wenige Gates im Entwicklungsprozess anstelle eines permanenten Trackings tagesaktueller Meilensteine. Damit ist ein klarer Trend hin zu weniger Messpunkten im Entwicklungsprozess und hin zu mehr Eigenverantwortung der Entwicklungsteams in Bezug auf Entwicklungsergebnisse und Projektfortschritt erkennbar. Das Management der erfolgreichen Medizintechnikunternehmen hat diesen Trend aufgegriffen und durch diese schlanken Entwicklungsprozess Vorteile in Entwicklungsdauer und Termineinhaltung realisiert.

Autor Dr. Norbert Lühring, Partner Manufacturing bei Lischke Consulting: "Die Innovationsfähigkeit wird noch immer von den meisten Firmen als das alleinige Erfolgsrezept gesehen."

Schwachstellen sind bei den Studienteilnehmern aller Branchen im Projektmanagement von Entwicklungsprojekten erkennbar. Schlecht aufgestellt sehen sich die Unternehmen im Thema Risikomanagement, sprich die permanente Einschätzung von technischen, kommerziellen und terminlichen Risiken im Entwicklungsprojekt sowie die Fähigkeit frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Dies erfordert neben der Sicht auf die produktbezogenen Entwicklungsergebnisse eine Sicht auf die Entwicklungspartner vom Patienten bis zum Bauteillieferanten und ein Denken in Projektszenarien.

Das Verständnis zur kontinuierlichen Verbesserung in der Anwendung von Prozessen und Methoden fehlt häufig noch in der Medizintechnik. Potenziale werden zwar in zahlreichen Lessons Learned Meetings diskutiert, es scheitert jedoch meistens an der zügigen und nachhaltigen Umsetzung. In der Autmotive-Branche hingegen haben die breit angelegten Lean-Initiativen bereits für eine flächendeckende Sensibilisierung der Mitarbeiter für Verbesserungspotenziale gesorgt.

Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich drei Handlungsfelder für die Sicherstellung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit ableiten: Verankerung der Herstellkosten-Sensibilität im Unternehmen, Berücksichtigung der Kundenanforderungen aus den Perspektiven Krankenhäuser, Ärzte und Patienten sowie die Etablierung schlanker Produktentwicklungsmodelle. -Dr. Norbert Lühring, Christian Beck-

Empfehlungen an die Medizintechnikbranche zur Sicherstellung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit
Verankerung der Herstellkosten-Sensibilität im Unternehmen.
Maßnahmen:

• Konkrete Ziele zur Senkung der Herstellkosten für die Produktentwicklung definieren.
• Gezielter Einsatz der Entwicklungsmethoden DFM/DFA und Baukastensystem.
• Herstellkostentransparenz für alle internen Stakeholder im Produktentwicklungsprozess herstellen.

Berücksichtigung der Kundenanforderungen aus drei Perspektiven (Krankenhäuser, Ärzte und Patienten).
Methoden zur Analyse:

• QFD, Lead User Methode, Conjoint Analyse, Interviews, Workshops, Konzepttest.

Etablierung schlanker Produktentwicklungsmodelle.
Maßnahmen:

• Schlanke Gate-Systematik anstatt „1000 Meilensteine” und „tagesaktuelles Reporting” etablieren.
• Eigenverantwortung der Entwicklungsteams stärken.

Dr. Rudi Herterich, Geschäftsführer der DHC: „Das große Besucherinteresse zeigt, welche zentrale Rolle das Thema einer qualitätsbewussten Unternehmensführung unter Berücksichtigung regulatorischer Rahmenbedingungen für Unternehmen der Medizintechnik spielt und wie viel Bedarf an einem Wissensaufbau noch besteht. Mit dem Tuttlinger MedTech-Forum haben wir eine Plattform geschaffen, aktuelle Themen der Branche aufzugreifen und gemeinsam Lösungen zu diskutieren. Wir freuen uns auf die Fortsetzung im nächsten Jahr.” Die große Mehrheit der Gäste hat bereits die Teilnahme am 2. Tuttlinger MedTech-Forum im Herbst des kommenden Jahres zugesagt.

Das 2. Tuttlinger MedTech-Forum zum Thema
“Validierung in der Medizintechnik” findet am 23. September 2010 statt.
www.dhc-gmbh.com
Weiter zur Rubrik Termine und Events

Es gibt tausend Krankheiten, aber nur eine Gesundheit, wusste schon Arthur Schopenhauer und ahnte nicht, dass sich die Gesundheitswirtschaft und mit ihr die Medizintechnik zu einem wichtigen Wachstums- und Innovationstreiber entwickeln würde. Die deutsche medizintechnische Industrie ist heute in vielen Produktbereichen führend, z.B. bei chirurgischen Präzisionsinstrumenten oder in Bereichen der Bildgebung. Es handelt sich zudem um eine Branche, die weniger stark von den aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen betroffen ist, da sowohl die demographische Entwicklung als auch ein gesteigertes Gesundheitsbewusstsein der Menschen einem drastischen Nachfrageeinbruch entgegenstehen.

In einer Umfrage aus dem Herbst 2008 hat das IAO die wirtschaftlichen Kennzahlen von fast 170 deutschen Medizintechnikunternehmen zusammengetragen. Das Ergebnis zeigt eine insgesamt positive Entwicklung der Rendite, wobei es Unterschiede innerhalb der einzelnen Teilsegmente bzw. Produktgruppen gibt.

Transformation der Wertschöpfungskette in der Medizintechnik: Durch die Transformation der Wertschöpfungskette rücken systemführende Anbieter medizintechnischer Produkte stärker an die Patienten heran. Quelle: IBM Institute for Business Value 2006: Who

Die Medizintechnik ist aber nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht, sondern auch in Bezug auf ihr Innovationsverhalten bemerkenswert. Zum einen gibt es kaum eine andere Branche, in der die Grenzen zwischen neuen Technologien und wissenschaftlichen Disziplinen so stark verschwimmen. Zum anderen operiert die medizintechnische Industrie in einem speziellen Markt- und Innovationsumfeld, welches besonderen – allerdings nicht immer innovationsfreundlichen – Gesetzmäßigkeiten folgt.

Hinzu kommt, dass die Gesundheitswirtschaft vor einer revolutionären Entwicklung steht: Revolutionär deshalb, weil das Gesundheitswesen in den kommenden Jahren einen ähnlichen Trend zu geschlossenen Informations- und Wertschöpfungsketten durchlaufen wird, wie er heute bereits in der Automobilwirtschaft zu beobachten ist. Im Zentrum dieser Entwicklung stehen Informations- und Kommunikationstechnologien, die neue Formen der Interaktion und des Informationsaustausches zwischen Patienten, Ärzten, medizintechnischen Produkten und den Akteuren des Gesundheitssystems ermöglichen. Im Zuge der damit verbundenen Transformation der Wertschöpfungskette rücken systemführende Anbieter medizintechnischer Produkte stärker an die Quelle der Information, sprich: näher an die Patienten, heran. Intelligente Implantate und biomechanische Sensoren senden ihre Daten an den Arzt und an den Hersteller, der als ‚Systemführer‘ die Produktkomponenten zusammenführt, steuert und die Informationsflüsse im Wertschöpfungsprozess koordiniert.

Im Rahmen einer empirischen Studie wurden solche Systemführerschaften in der Medizintechnik genauer unter die Lupe genommen. Dabei wurde davon ausgegangen, dass in der medizintechnischen Industrie die Entwicklung und Ausbildung von Systemführerschaften und die damit verbundene Neupositionierung in einer veränderten Wertschöpfungskette für die Unternehmen eine der großen Herausforderungen für die Zukunft darstellt.

Studien-Autor Bernd Bienzeisler: „Das Gesundheitswesen wird einen ähnlichen Trend zu geschlossenen Informations- und Wertschöpfungsketten durchlaufen wie die Automobilwirtschaft.“

Aber was zeichnet Systemführer aus? Eine verbindliche Begriffsdefinition hierzu findet sich jedenfalls nicht. In der Regel spricht man von Systemführerschaft, wenn ein Unternehmen in einem spezifischen Gebiet die Deutungshoheit für die Definition der systemischen Schnittstellen erreicht. In diesem Fall produziert das Unternehmen nicht mehr alle Komponenten selbst, sondern fügt die Komponenten zu einem komplexen System zusammen und steuert das Wertschöpfungssystem. Immer wichtiger wird dabei die Definition informationstechnischer Standards (Protokolle/Datenformate etc.) und das Engagement in entsprechenden Standardisierungs- und Normungsgremien. Vor allem große Unternehmen sind hier stark engagiert. So gehört Siemens zweifellos zu den Systemführern im Bereich bildgebender Verfahren. Daneben gibt es aber auch kleine Unternehmen, die innerhalb ausgewählter Teilbereiche Innovations- und Systemführerschaften aufgebaut haben.

Die Hemmwirkung von Innovationsblockaden ist deutlich geringer

Eine Frage war, ob Systemführer wirtschaftlich erfolgreicher sind als andere Unternehmen. Es galt heraus zu finden, was Systemführer im Hinblick auf ihr Innovationsverhalten auszeichnet. Die Untersuchungsergebnisse zeigen dabei, dass Systemführer nicht nur wirtschaftlich erfolgreicher sind, sondern auch deutlich besser mit den typischen Innovationsblockaden des Gesundheitssystems zurecht kommen (z.B. Fragen der Kostenerstattung, Produktzulassung, Finanzierung etc.).

Studien-Autorin Michaela Klemisch: „Immer öfter scheitern Entwicklung und Einführung neuer Medizinprodukte an systemischen Hürden.“

Die Ergebnisse lassen zum anderen auf einige Besonderheiten des Innovationsverhaltens von Systemführern schließen: Systemführer pflegen deutlich intensivere Beziehungen zu Netzwerk- und Kooperationspartnern. Besonders auffällig ist, dass Unternehmen mit Systemführer-Status sehr viel enger mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen kooperieren, aber auch häufiger Teil eines regionalen Innovationsclusters sind.

Netzwerkbeziehungen und räumliche Innovationscluster spielen für die medizintechnische Industrie traditionell eine wichtige Rolle. So ist es kein Zufall, dass die bahnbrechende Innovation des Röntgens ausgerechnet im Berlin der Jahrhundertwende entstand. Nur dort war zu dieser Zeit eine kritische Masse an feinmechanischen Werkstätten vorhanden, die wichtige Innovationsimpulse gaben und erforderliche Präzisionsteile liefern konnten.

Heute allerdings haben es die Unternehmen nicht allein mit technologischen Herausforderungen zu tun. Immer öfter scheitert die Entwicklung und Einführung neuer Medizinprodukte an den systemischen Hürden des Gesundheitssystems. Wie stark die medizintechnischen Unternehmen die wachsenden strukturellen Abhängigkeiten und Zwänge dieses Systems als Innovationsblockade wahrnehmen, zeigt sich auch daran, dass die Zukunft des Medizintechnik-Standortes Deutschland insgesamt kritisch beurteilt wird.

Derartige Einschätzungen sind ernst zu nehmen und sollten die Verantwortlichen auf den Plan rufen, den Abbau von Innovationsblockaden voranzutreiben. Sie sind aber zugleich eine Aufforderung an die Unternehmen, sich stärker mit strategischen Fragestellungen zur Erreichung von Systemführerschaften auseinander zu setzen.

Bernd Bienzeisler, Michaela Klemisch

Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen wollen nicht zu den Verlierern der Gesundheitsreform gehören. Ein viel versprechender Ausweg, um dem Teufelskreis wachsender Kosten unter Beibehaltung eines hohen medizinischen Standards zu entrinnen, sind wirkungsvolle Instrumente, die Aufgaben und Ziele unter einen Hut bringen. Seit drei Jahren setzt das medizinische Controlling des Universitätsklinikums Aachen (UKA) auf ein Softwaresystem, das eigentlich aus dem Bereich des Unternehmenscontrollings stammt: Kennziffern oder so genannte Key Performance Indicators (KPI) steuern den Workflow innerhalb der verschiedenen Abteilungen und mit Partnerunternehmen.

Die Informationen für das Kennziffernsystem stammen aus einem Data Warehouse, das seine Daten aus dem Krankenhausinformationssystem (KIS) und anderen operativen Applikationen wie der Materialwirtschaft, der Investionssteuerung und dem Personalkosten-Controlling bezieht. Eine wichtige Voraussetzung allerdings liegt in der Messbarkeit der erfassten Arbeitsschritte.

Verantwortliche erhalten Gesamtbild
Die Methode ist in der Unternehmens-IT nicht neu. So genannte Balanced Scorecards (BSC) sollen die Leistungsfähigkeit und Produktivität einer Organisation erfassen und auf die vorgegebenen Ziele ausrichten. Dabei geht es den Gründern dieses Konzeptes, Robert Kaplan und David Norton, nicht ausschließlich um das Finanzcontrolling. Im Gegenteil, die Kennziffern drücken eine Vielzahl von auch schwer greifbaren Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiter­motivation oder Kundenzufriedenheit aus. Dadurch, so die Intention der beiden US-Ökonomen, erhalten Führungsteams ein realistisches Gesamtbild der Unternehmensaktivitäten.

Es gibt nicht viele Softwareschmieden, die sich auf das schwierige Feld der analytischen Software und Balanced Scorecards wagen. Unternehmen schrecken häufig vor dem Einsatz einer BSC-Applikation zurück und begnügen sich mit Tabellenprogrammen wie Microsoft Excel oder setzen Eigenentwicklungen ein. Viele Marktbeobachter sehen einen deutlichen Nachholbedarf vor allem auf Seiten der Softwareanbieter.

Kaplan und Norton verstehen Balanced Scorecards als Top-down-Prozeß. Das Führungsteam gibt Visionen, Ziele und Strategien vor. Dabei treten einzelne Aspekte in den Vordergrund, etwa die Prozesse, die für Mitarbeiter, Stationsteams oder Verwaltungseinheiten am wichtigsten sind. Allerdings mahnen bereits die BSC-Erfinder vor Missverständnissen ihrer Methode: Beispielsweise herrscht nicht immer Einvernehmen darüber, welche Zielgruppe mit der Dienstleistung oder dem Produkt adressiert werden soll oder wie Qualität definiert wird. Um so mehr kommt es auf Kennzahlen an, die aus komplexen und nebulösen Vorstellungen präzise Konzepte formen.

Prozessoptimierung im medizinischen Controlling
Das Kennziffernsystem am Aachener Uniklinikum ist Teil eines neu entstandenen Berichtswesens. Die technologische Basis stammt vom Heidelberger Softwarehaus SAS Institute. Kernstück ist das Data Warehouse, das verschiedene Quellsysteme für die betriebswirtschaftlichen Auswertungen nutzt, darunter Softwaremodule von SAP für Finanzwirtschaft, Controlling, Personalverwaltung und Materialwirtschaft. Der Clou einer Data-Warehouse-Architektur besteht darin, dass aus dem unübersichtlichen Dickicht zahlloser Datensätze eine übersichtliche und für Managementzwecke geeignete Informationsbasis entsteht.

Dem Bereich Medizinisches Controlling kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Der Geschäftsbereich ist zuständig für das Controlling der Kodierung und der Dokumentation der angefallenen Leistungen, die nach umfassenden internen Kontrollen zur Abrechnung mit den Krankenkassen freigegeben werden. Das Abrechnungsprozedere ist nach DRG (Diagnosis Related Group) standardisiert. Während die Ärzte ihre Behandlungsfälle nach vordefinierten Schlüsseln für Diagnose und Therapien kategorisieren, erstellt die neue Software daraus sehr schnell und präzise die DRG-Kodierung für die Leistungsabrechnung.
Solche Standardisierungsschritte sind ein wichtiges Element zur Ausweitung des betriebswirtschaftlichen Finanzreportings in Richtung Prozess-Controlling und der Definition einheitlicher Steuergrößen. Mit einer Datenkonsolidierung ist nämlich der Anspruch verbunden, ein gemeinsames Regelwerk an Begriffen und Vorgehensweisen in den einzelnen Fachabteilungen zu schaffen. Was beispielsweise als Notfall zu gelten hat, darf nicht in einzelnen Abteilungen verschieden interpretiert werden. Für Ablauf- und Arbeitsprozesse gilt dasselbe. Weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut, sind Pannen vorprogrammiert.

Informationsportal bietet strategische Vorteile
Die Basis für die Berechnung der Schlüsselindikatoren sind die Informationen aus dem Berichtswesen. Sämtliche Berichte stehen in einem zentralen Informationsportal zur Verfügung. Anwender aus dem Patienten-Management, dem Medizin- und Finanz-Controlling sowie den Fachabteilungen und Kliniken können jederzeit Abfragen starten und mit einer schnellen Antwort rechnen. Je nach Umfang der Suche kann es wenige Minuten bis einige Stunden dauern. Doch während die Anwender vor der Einführung des Data Warehouse oft Wochen oder gar Monate auf Berichte warten mussten, benötigt das IT-System jetzt für das Gros der Anfragen vier Stunden. Der Vorteil: Ein Oberarzt oder Klinikdirektor kann heute sehr viel früher steuernd in Prozesse eingreifen, wenn es um die Auslastung der Operationssäle geht oder Neuanschaffungen ins Haus stehen. -abeu-